集团管控咨询是中美嘉伦根据企业的实际情况，运用集团管控理论，参照国内外优秀企业的管理实践，提供的从集团定位、管控模式、组织和流程设计， 到资金管理、风险控制体系设计的全套系统性集团管控咨询服务，以解决集团管控的种种难题，如管理层级多、控制链条长、成员企业相互独立且关联交易众多、管 理协同效应差、资金调度难和资源分配不公等。
集团在母子公司管控方面普遍存在的问题
角色错位。 集团总部功能定位不清，总部管理手段的“缺位”和“越位”，导致集团总部的价值不能充分发挥。
治而不理。专业委员会沦为董事会的“花瓶”；董事会议事决策“一言堂”；外派董监事和高级管理人员的管理缺失。
山头主义。名曰“集团”实际却“集而不团”， 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。
信息黑洞。表现为经营计划有头无尾、执行不力；企业经营成本居高不下等。
教条主义。管控模式“一刀切”或“一定终身”，不能适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。
极端管控。误用管控模式，呈现出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三种极端的典型状态。
集分无度。集分权拿捏不准，要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度； 要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。
集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，制定战略与加强管控至关重要。流传最为广泛的“集团管控三分法”将集团管控分为财务型、战略型和操作 型。但由于市场环境与企业内部环境的复杂性及变动性，管控模式的确定更多地是受行业特点、发展战略、组织规模及企业家精神等因素的影响而呈现出不同管控模 式的组合或对不同的业务采取不同的管控模式。