引言
随着经济形势的变化和竞争环境的不断加剧，降本增效对企业的重要性进一步凸显。如何实现降本增效，同时又能保障企业的长远发展？
L公司通过供应链变革，实现成品库存金额减少近一半、退货数减少40%、物流费用减少超过100万元/年的案例非常值得借鉴。
着眼未来，启动变革
L公司是一家电子行业某细分领域研发、制造、销售高新技术企业、行业领先企业。
从外部环境来看，L公司下游行业未来将持续整合，规模化采购对产能和价格要求越来越高，从而推动L公司所在行业细分领域的集中度进一步提高，小规模生产工厂的生存环境将受到巨大挑战。
从内部环境来看，L公司所在领域行业集中度不高，市场竞争较为激烈，L公司市场份额虽然处于行业领先位置，但实际市场份额占比还较低，需要加快关键应用领域的业务布局，以进一步提升市场规模。
以上两点决定了L公司的未来发展需求——需要加快实现产品高效稳定生产，推动产供销协同、发挥企业规模效益、降低生产成本；需要全面提升公司管理水平，向流程化、精细化管理方向转型，实现降本增效。
基于内外部环境及公司未来发展的考量，L公司携手AMT企源，启动了本次供应链变革提升工作。
转观念、建机制、促优化、育人才，四措并举
本次项目围绕转观念、建机制、促优化、育人才4大目标开展工作。
一、转观念:转变观念，凝聚共识，统一价值观；强化“以客户为中心、服务优先，全局思维、整体最优”的意识。
二、建机制：建立横向的流程治理长效机制，任命流程所有者，并提出流程体系中长期建设计划
三、促优化：建立端到端的流程架构体系、梳理流程清单；以OTD（即“订单—交付”，Order To Delivery）流程为试点，进行端到端流程方案设计，改善关键流程绩效
四、育人才：培养一批掌握流程及业务管理理念、方法与工具的人才
赛马即相马 OTD专项优化，以线带面，撬动整体提升
在供应链OTD专项流程优化中，AMT企源顾问组织L公司成立了需求计划、生产物资采购、非生产物资采购、仓储物流、过程质量等5个优化小组，以问题导向开展流程优化工作，优化过程中，以客户业务部门为主、顾问提供过程辅导的方式开展流程优化工作。
（图 ：流程梳理与优化步骤与方法）
以需求计划流程为例进行说明。
L公司在需求计划管理方面缺乏计划性，依靠订单制无法快速响应市场需求变化，同时也造成生产均衡性不足、资源利用率差等问题。
这些问题主要表现在预测准确率低、订单变更频繁，库存高、但要的没有，送货及时性低。在明晰了主要问题的基础上，开展问题分析，寻找问题产生的根源。导致L公司需求计划管理问题的主要原因包括：
① 无主生产计划（MPS），生管只能依据往年历史数据+经验判断做采购物料计划
② 1到365天的订单需求均用统一的管理方式，未分类制定管理策略
③ 供应端生产均衡性差，职责定位不清，观念意识不足，产销协同沟通无效，要的没有，不要的做一堆
因此，经讨论确定需求计划的核心优化原则：
► 计划驱动生产，加强供应平衡，确保资源利用最大化
► 建立合理库存水位，应对市场需求变化风险，提高订单满足率
实施的核心举措包括：
► 明确职责定位与职能，新增计划调度职能，将需求预测计划、主计划以及生产排程进行统筹管理，明确职责定位与负责人；
► 以客户需求及滚动预测牵引公司生产主计划，提高均衡性；
► 建立计划角度的产品分类，定义交期标准，降低供应风险；
► 基于产品分类建立成品安全库存以及原料库存策略,提高订单有货率；
► 建立销售与运作计划流程，优化订单接收与处理管理流程、采购订单管理等流程；
► 明确产销业务规则，制定产销月平衡及沟通会管理细则。
最终，将优化方案编制形成流程文件，经相关单位评审通过后进入流程试运行。
成效显著：库存周转天数下降、退货数减少40%
本次优化成果试运行半年后，L公司成品库存金额减少近一半、退货数减少40%、物流费用减少超过100万元/年，并且减少了某些岗位的人数，流程效率和协同得到了显著提升。
除以上直接价值以外，AMT企源为L公司培养了一批有优化意识、掌握流程优化工具和方法的优秀人才！AMT企源辅导L公司业务部门开展流程优化工作，组织开展了多场次的正式培训、培训演练、考试，以及非正式的流程及业务小知识周分享等，确保相关人员获得流程梳理优化的技能，转变大家的固有思维。
这个过程中L公司近百人参与，数十位员工深度参与，为企业内部未来持续开展变革和提升创造了条件。
随着经济形势的变化和竞争环境的不断加剧，降本增效对企业的重要性进一步凸显。如何实现降本增效，同时又能保障企业的长远发展？
L公司通过供应链变革，实现成品库存金额减少近一半、退货数减少40%、物流费用减少超过100万元/年的案例非常值得借鉴。
着眼未来，启动变革
L公司是一家电子行业某细分领域研发、制造、销售高新技术企业、行业领先企业。
从外部环境来看，L公司下游行业未来将持续整合，规模化采购对产能和价格要求越来越高，从而推动L公司所在行业细分领域的集中度进一步提高，小规模生产工厂的生存环境将受到巨大挑战。
从内部环境来看，L公司所在领域行业集中度不高，市场竞争较为激烈，L公司市场份额虽然处于行业领先位置，但实际市场份额占比还较低，需要加快关键应用领域的业务布局，以进一步提升市场规模。
以上两点决定了L公司的未来发展需求——需要加快实现产品高效稳定生产，推动产供销协同、发挥企业规模效益、降低生产成本；需要全面提升公司管理水平，向流程化、精细化管理方向转型，实现降本增效。
基于内外部环境及公司未来发展的考量，L公司携手AMT企源，启动了本次供应链变革提升工作。
转观念、建机制、促优化、育人才，四措并举
本次项目围绕转观念、建机制、促优化、育人才4大目标开展工作。
一、转观念:转变观念，凝聚共识，统一价值观；强化“以客户为中心、服务优先，全局思维、整体最优”的意识。
二、建机制：建立横向的流程治理长效机制，任命流程所有者，并提出流程体系中长期建设计划
三、促优化：建立端到端的流程架构体系、梳理流程清单；以OTD（即“订单—交付”，Order To Delivery）流程为试点，进行端到端流程方案设计，改善关键流程绩效
四、育人才：培养一批掌握流程及业务管理理念、方法与工具的人才
赛马即相马 OTD专项优化，以线带面，撬动整体提升
在供应链OTD专项流程优化中，AMT企源顾问组织L公司成立了需求计划、生产物资采购、非生产物资采购、仓储物流、过程质量等5个优化小组，以问题导向开展流程优化工作，优化过程中，以客户业务部门为主、顾问提供过程辅导的方式开展流程优化工作。
（图 ：流程梳理与优化步骤与方法）
以需求计划流程为例进行说明。
L公司在需求计划管理方面缺乏计划性，依靠订单制无法快速响应市场需求变化，同时也造成生产均衡性不足、资源利用率差等问题。
这些问题主要表现在预测准确率低、订单变更频繁，库存高、但要的没有，送货及时性低。在明晰了主要问题的基础上，开展问题分析，寻找问题产生的根源。导致L公司需求计划管理问题的主要原因包括：
① 无主生产计划（MPS），生管只能依据往年历史数据+经验判断做采购物料计划
② 1到365天的订单需求均用统一的管理方式，未分类制定管理策略
③ 供应端生产均衡性差，职责定位不清，观念意识不足，产销协同沟通无效，要的没有，不要的做一堆
因此，经讨论确定需求计划的核心优化原则：
► 计划驱动生产，加强供应平衡，确保资源利用最大化
► 建立合理库存水位，应对市场需求变化风险，提高订单满足率
实施的核心举措包括：
► 明确职责定位与职能，新增计划调度职能，将需求预测计划、主计划以及生产排程进行统筹管理，明确职责定位与负责人；
► 以客户需求及滚动预测牵引公司生产主计划，提高均衡性；
► 建立计划角度的产品分类，定义交期标准，降低供应风险；
► 基于产品分类建立成品安全库存以及原料库存策略,提高订单有货率；
► 建立销售与运作计划流程，优化订单接收与处理管理流程、采购订单管理等流程；
► 明确产销业务规则，制定产销月平衡及沟通会管理细则。
最终，将优化方案编制形成流程文件，经相关单位评审通过后进入流程试运行。
成效显著：库存周转天数下降、退货数减少40%
本次优化成果试运行半年后，L公司成品库存金额减少近一半、退货数减少40%、物流费用减少超过100万元/年，并且减少了某些岗位的人数，流程效率和协同得到了显著提升。
除以上直接价值以外，AMT企源为L公司培养了一批有优化意识、掌握流程优化工具和方法的优秀人才！AMT企源辅导L公司业务部门开展流程优化工作，组织开展了多场次的正式培训、培训演练、考试，以及非正式的流程及业务小知识周分享等，确保相关人员获得流程梳理优化的技能，转变大家的固有思维。
这个过程中L公司近百人参与，数十位员工深度参与，为企业内部未来持续开展变革和提升创造了条件。
