人其实是管不了的，管理技术只能管君子。干项目只是一个临时组队做的事情，不是一定要去改变一些原有的和项目没直接相关的事情，这是很多热血新人爱做的事情。PM尽力而为，所有技术手段该上上，但是干系人好坏不接，那你应该及时找到发起人反馈，能解决解决，不能解决就免责。例如发起人只是个普通打工高管，矛盾点是老板家人，发起人都搞不定，你哪里搞得了。你能做的是绕过他，孤立他，让他别误事。如果不行，要人要资源要时间，还不行，留痕迹，要免责。这才是PM该干，而不是去研究怎么管好不听话的人，大家都只看利益关系干活，先有利益关系，后才会干活，有干活才有管理。
驾驭复杂性其实就是项目管理的核心。在复杂性项目中，控制不再是维持质量、成本、进度、安全等单一管理元素的稳定，而是维持项目系统的稳定，过度地控制某一元素，反而会为系统制造新的干扰和噪声，导致项目的管理和控制达不到预期。个人觉得项目经验可以作为参考，但不是答案，不能墨守成规或者路径依赖。大型项目管理应从其他项目中吸取相关经验教训，并且结合项目特点、环境及其他相关因素制定出一套符合项目实际情况的管理方案，这好比一个好厨子有很多新鲜的食材，但可能面对的客户有云贵川爱吃辣的，也有江南爱吃甜的，总之要做出来让客人满意的菜。
在传统的项目管理中，“控制”往往是主流的思想，谁都想任务和指标都是清晰可控制，在控制思想的指导下，大型项目往往被分解成很多小型项目任务或者独立的项目合同单元。不过，这些独立的项目任务又增加了项目的复杂性，并且，大量相互作用的项目任务意味着会产生非线性的行为，这使得项目系统的整体复杂性和非预期、非线性突变更加不可预测。
你会发现“项目管理”与“系统架构”本质上是相同的，一个是在“管理”上驾驭复杂性，一个是在“系统”上驾驭复杂性。拿微服务来讲，做到了高内聚低耦合，但这时就需要一个统一的网关来管理众多服务。